Le financement des PME indépendantes[1] présente, selon la taille des PME concernées, leur activité et le stade de leur développement, des difficultés fort diverses. Leur régime juridique qui va de l’entreprise individuelle à la société anonyme aux nombreux actionnaires éloignés de la gestion, en passant par toutes les formes d’associations plus ou moins étroites, ne sera pas examiné ici, car il n’a pas d’influence sur l’analyse des besoins de financement. Nous retiendrons ici principalement le stade du développement comme centre des difficultés.
Nous terminerons sur une analyse de la « martingale allemande » de la grosse PME, car elle résout le problème du financement en lui faisant trouver sa solution dans une stratégie à long terme dont elle est une conséquence et non la cause.
On distinguera trois stades dans le développement des entreprises :
- la création
- la période de démarrage au cours de laquelle le business plan est appliqué avec succès, après, s’il y a lieu, les adaptations nécessaires, ou bien échoue
- la vie adulte de l’entreprise quand le démarrage a réussi
Lois générales du financement des entreprises
1. L’ensemble du besoin initial de financement est la conséquence du projet de l’entreprise. Ce projet est défini par cinq choix interconnectés :
- ce que va vendre l’entreprise (produits – fabriqués ou achetés - ou services ou les deux)
- à qui elle va le vendre (particuliers, entreprises ou État)
- où elle va le vendre (dans la ville, dans la région, dans le pays, dans le monde)
- comment elle va le vendre (points de vente, réseau de représentants, vente à distance, grossistes)
- combien elle va le vendre (discount, haut de gamme, prix du marché)
On voit qu’il peut exister au moins 4x3x3x4x3 soit 432 cas possibles exigeant une définition précise du projet, ce qui fait presque de chaque cas un cas d’espèce.
2. Le projet étant alors défini, il est possible d’évaluer les investissements requis et la durée du cycle économique qui permettront de déterminer le montant des capitaux permanents nécessaires
3. Les fournisseurs de l’entreprise ont intérêt à financer ses achats entre la livraison et la vente mais cette liberté leur a été retirée par la LME (loi qui fixe une durée maximum pour tous les produits et services) d’une part et par les sociétés d’assurance crédit qui limitent le crédit de chaque fournisseur à chacun de ses clients non au cycle économique de ses produits mais à un émiettement entre tous les fournisseurs de la capacité de remboursement globale de chaque client.
4. Tout ceci permet de faire des prévisions chiffrées destinées autant aux gestionnaires (qui auront besoin en plus, pour les plans de trésorerie, d’une calendarisation par mois des prévisions pour une année complète) qu’aux investisseurs.
On notera que toutes les mesures spectaculaires permettant de créer une entreprise en 48 heures, ou avec un capital de 1 euro, ne servent évidemment à rien (sinon à montrer l’incompréhension de leurs géniteurs) car le plus modeste projet exige un travail important mesurable en semaines sinon en mois.
Le financement de l’entreprise à la création
Le fondateur (ou l’équipe fondatrice) ne peut compter pour convaincre de l’intérêt de son projet que sur sa réputation et son talent. En outre, tous les recours théoriquement possibles (investisseurs individuels ou institutionnels ou sociétés d’investissement) sont coûteux et donc exclus au départ pour des projets financièrement modestes en capitaux propres. Il faut donc considérer l’entreprise en création comme une démonstration, avec essentiellement des capitaux propres réunis par les fondateurs, de la validité d’un projet, et les investissements requis recourront, pour cette raison, quand cela est possible, à la location, au leasing, et à l’affacturage pour le financement du compte client.
Le financement bancaire exige des garanties[2] que le bilan prévisionnel ne peut offrir, par exemple des cautions, des nantissements ou des hypothèques, dont l’ampleur ne dépend que de la qualité des garanties[3]. Consentir à donner de telles garanties sur un projet d’entreprise est évidemment peu recommandable et constitue généralement un risque supplémentaire exagéré pour un créateur : il doit limiter son risque aux capitaux qu’il apporte.
Le financement pendant la période de démarrage
Pour démontrer la validité du projet une fois lancé, il faut :
- atteindre d’abord l’équilibre d’exploitation
- atteindre ensuite l’autofinancement du besoin de fonds de roulement
- atteindre enfin un cash flow disponible qui marque l’entrée dans le troisième stade[4]
Il est évident que les banques refuseront tout financement dont la nécessité résulte de déficits d’exploitation pendant la période de démarrage ; par contre, elles se laisseront peut-être convaincre pour un besoin de fonds de roulement résultant d’une activité supérieure à ce qui était prévu. Mais elles ne verseront pas une larme sur des difficultés non prévues dans le plan.
Le financement après un démarrage réussi
L’entreprise ayant atteint le niveau de rentabilité souhaitée, ce qui lui permet d’auto-financer le besoin de fonds de roulement causé par sa croissance naturelle (constituée par l’occupation optimale du marché décrit par le plan), va devoir faire un choix entre plusieurs stratégies[5] :
- élargir la gamme
- élargir la clientèle
- élargir la zone d’activité
- ajouter un mode de vente
- modifier le niveau de prix
Chacun de ces choix va créer un besoin de financement à moyen ou long terme qui devra être au moins partiellement satisfait par les capitaux propres (régulièrement augmentés des bénéfices non distribués), et pour le reste par emprunt également à moyen terme. La règle fondamentale du financement des capitaux permanents étant que la dette ne doit pas dépasser les capitaux propres, un dossier de demande d’emprunt à M.T. passera d’autant mieux que l’entreprise est plus éloignée de ce maximum.
En d’autres termes, ce sont les bénéfices d’hier qui rendent possibles les emprunts de demain, mais dans certaines limites seulement ; cela signifie que les projets d’investissement de développement doivent être proportionnés à la surface existante démontrée par l’entreprise. Cela signifie aussi qu’un programme d’investissement destiné à compenser des échecs ne remplira que rarement cette condition.
Il faut aussi considérer que ce choix stratégique comporte un double risque : le risque d’échouer, comme toute tentative entrepreneuriale, et le risque que cet échec mette en péril l’entreprise qui avait réussi ; l’idée de « brûler ses vaisseaux » ou de se réduire à « ça passe ou ça casse » n’appartient pas au domaine de la PME. Les choix stratégiques de politique industrielle et commerciale d’une PME reflètent donc plus souvent un gros bon sens qu’une pensée révolutionnaire, comme on le verra plus loin pour les héros cachés d’Allemagne.
L’exportation par les PME
Dans l’éventail des choix de développement possibles, l’exportation figure parmi les élargissements géographiques de l’activité.
La question de savoir à quel moment de son développement l’entreprise doit donner priorité à cette option dépend de considérations nombreuses qui lui sont propres ; parmi ces considérations il y a certes le financement (l’exportation est un investissement coûteux et à long terme) mais aussi de nombreuses autres qui peuvent être plus importantes.
Ceci étant, l’exportation directe n’est pas forcément optimale au tout début, et la pratique consiste souvent à commencer par traiter avec les exportateurs professionnels dont les réseaux permettent un accès indirect économique aux marchés étrangers. Cependant, dès que le marché mondial devient un objectif stratégique, le contrôle du réseau de distribution devient essentiel.
Le mythe des « grosses PME »
L’idée qu’il y aurait une martingale allemande permettant de pousser la taille des PME exportatrices sans qu’elles deviennent pour autant de grandes entreprises ni qu’elles deviennent si attractives que leur heureux propriétaire ne puisse résister aux offres d’acquisition tentatrices, et que l’on devrait ou pourrait faire pareil, est séduisante comme tout les solutions apparemment faciles. Malheureusement on ne choisit pas de devenir une grosse PME ; cet état résulte d’une succession de choix faits par l’entreprise tendant à assurer sa survie à long terme en appliquant des politiques cohérentes dans ce but. Et si cette stratégie fonctionne l’entreprise deviendra une grosse PME, leader sur une niche mondiale, et dont le projet se définirait ainsi :
- Produit de niche
- Client : les professionnels
- Espace : Le monde
- Distribution directe
- Niveau de prix fonction du niveau de qualité
Dans son édition du 25/11, The Economist[6] analyse le phénomène des grosses PME allemandes dans les termes suivants.
Les trois facteurs du succès :
- propriété familiale et gouvernance basée sur des relations à long terme avec les «stakeholders »;
- ciblage sur une niche du marché mondial qu’ils peuvent dominer avec une qualité supérieure et une orientation sans faille de la politique commerciale vers le client ;
- mise en application de leur stratégie avec l’objectif constant de l’efficacité tout au long de la chaîne de valeur ;
L’article cite aussi une étude allemande publiée par la London School of Economics[7], extrêmement intéressante car elle approfondit les causes du succès durable de ce qui apparaît comme une particularité allemande mais s’analyse très rationnellement comme une attitude intellectuelle des entrepreneurs concernés. On y voit en particulier la force et la faiblesse des entreprises familiales, la naissance et la disparition des niches mondiales, l’équilibre à trouver entre la famille et les managers professionnels, et … l’absence totale des problèmes de financement due sans doute à ce que sur les marchés professionnels la compétition porte davantage sur la qualité du produit et des services que sur le prix, ce qui autorise les grosses PME à maintenir les marges nécessaires à la mise en œuvre de leur politique (en particulier de recherche).
La France qui s’est lancée avec succès dans un développement mondial de très grandes entreprises (dans les 500 premières, elle en a un peu plus que l’Allemagne) doit maintenant reconsidérer son jugement sur les marchés de niche qui représentent 40% des exportations de notre voisin. Nous avons quelques leaders mondiaux dans les grosses PME (moins d’un milliard d’€ de CA) comme Dassault Systèmes[8], Lectra[9] , ou Oberthur Technologies.
Il n’y a pas de conclusion à tirer de ce tableau sur le financement des PME sauf peut-être à observer que :
- la création d’entreprise ex nihilo est forcément risquée et une mortalité élevée est naturelle; sur ce point les américains ont raison, l’échec n’est pas forcément une faute même s’il résulte souvent d’erreurs ;
- par contre le soutien des entreprises en difficultés n’est utile que pour passer un cap conjoncturel ou un événement accidentel, pas pour pardonner des erreurs ;
- s’il faut éduquer le public à l’économie, il faudrait en premier lui démontrer fréquemment que l’excédent brut d’exploitation est une réalité de l’entreprise nécessaire à son développement.
[1] Par opposition aux filiales de sociétés mères qui sont aussi des PME mais dont les problèmes de financement ne sont en rien comparables en raison de leur intégration dans un groupe.
[2] Selon le principe énoncé par J. Peyrelevade selon lequel les banques ne doivent financer que des besoins à court terme présentant peu de risque
[3] Notons la création récente d’un Établissement Public, Oséo, qui cautionne des prêts consentis par les banques aux PME
[4] Cela revient à dire qu’avant de montrer un cash flow disponible une entreprise ne peut espérer attirer ni banquier ni investisseur.
[5] Le business plan est toujours la représentation du système économique que veut constituer l’entreprise ; un tel système comprend toujours 5 éléments : le produit, la clientèle visée, la zone géographique, le mode de vente, le niveau de prix.
[6] http://www.economist.com/node/17572160?story_id=17572160&fsrc=nlw|hig|11-25-2010|editors_highlights
[8] Dassault Systèmes est le leader mondial du développement et de la commercialisation de logiciels de gestion du cycle de vie des produits. Le CA par famille de produits et services se répartit comme suit :
- logiciels (87,9%) : logiciels d'optimisation des processus de production et logiciels de conception en 3D destinés aux marchés de la mécanique générale, de l'automobile, de l'aéronautique, des biens de consommation, de l'électricité et de l'électronique, et de la conception d'usines et de la construction navale ;
- autres (12,1%) : services de conseil technologique, d'assistance, de maintenance et de formation, et revente de matériel informatique.
La répartition géographique du CA est la suivante : France (12%), Europe (34,1%), Amériques (30,9%) et Asie-Pacifique (23%).
[9] Lectra est le leader mondial de la production et de la commercialisation de logiciels et d'équipements de conception et de fabrication assistées par ordinateur (CFAO) destinés aux industries utilisatrices de tissus, de cuir et de textiles techniques (notamment industries de l'habillement, de l'ameublement, de l'automobile et de l'aéronautique). En outre, le groupe propose des services associés. Le CA par famille de produits et services se répartit comme suit :
- logiciels (31,1%) : logiciels de CAO, progiciels de gestion du cycle de production, etc. ;
- services de maintenance et d'assistance en ligne (23,8%) ;
- pièces de rechange et consommables (19,9%) ;
- équipements de CFAO (19,7%) : découpeurs automatiques, traceurs, imprimantes numériques, scanners, etc. ;
- services de conseil, d'audit et de formation (5%) ;
- autres (0,5%) : essentiellement PC et périphériques.
La répartition géographique du CA est la suivante : France (10,5%), Europe (46,4%), Amériques (20,2%), Asie-Pacifique (16,5%) et autres (6,4%).
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